Dada a saga das organizações na implantação de métodos ágeis com o objetivo de melhorar a performance das equipes e criar ambientes mais inspiradores e equipes mais engajadas, uma das missões mais complicadas tem sido a da definição dos papéis alinhados à metodologias de referência como o Scrum. Um desses papéis é o do Product Owner.
Os papéis definidos pelo Scrum também existem em outras metodologias, com nomes e funções similares.
Por essa razão, gosto de fazer um paralelo entre eles e eventualmente assumir terminologias mais genéricas, mesmo entendendo que há pequenas diferenças semânticas entre elas.
Definição do Scrum: “O Product Owner é o responsável pela definição dos itens que compõem o Product Backlog e a sua priorização para alocação na Sprint.”
Parece simples né? Mas não é tão simples assim. O Product Owner (PO) pode ser entendido como um tipo de Product Manager (PM), caso agregue todas as características e funções preconizadas para o papel. Mas que características são essas?
Organizações que ainda necessitam amadurecer entendem o papel do PO (ou PM) em geral costumam interpretar o papel do PO como um Analista de Requisitos.
De fato, é papel do PO/PM entender, detalhar e especificar requisitos para um determinado produto que está sendo desenvolvido/evoluído pelo time.
Porém, este é apenas um nível de PO/PM. Existe muito mais do que isso nesse papel.
As atribuições para o crescimento da sua maturidade vão muito além da parte técnica. É necessária uma mudança de mindset para o crescimento da maturidade do PO/PM. A figura abaixo apresenta alguns níveis de PO.
Num nível inicial, o PO é um escriba, ou seja, responsável por escrever os requisitos, baseando-se em levantamentos feitos inicialmente. Neste nível, o PO agrega pouco valor estratégico ao produto ou à organização. Carece de evolução para conseguir responder a questões mais complexas que impedem a evolução do produto.
Já numa evolução, o PO/PM para a ser um proxy, ou seja, alguém que é capaz de estabelecer uma comunicação entre o negócio e a equipe de desenvolvimento.
Este nível de PO escuta as dificuldades e desafios do negócio e traduz e leva isso para o backlog do produto a ser tratado pelo time de desenvolvimento.
No patamar seguinte, o PO/PM já alguém capaz de entender a dinâmica do negócio apoiado pelo produto de software, bem como as áreas de negócio que estão sendo interconectadas por ele.
É capaz de bolar soluções para o produto que facilitem essa integração. Obviamente, será um articulador entre as áreas e estas agora farão “parte” do time ágil.
Já no nível de patrocinador, o PO/PM é quem irá, além de tudo, angariar recursos para patrocinar o desenvolvimento e evolução do produto.
Eventualmente ele pode concentrar um budget para tal, mas em geral precisará negociar isso também entre as áreas de negócio que são usuárias do produto.
Quando atinge o nível de empreendedor, o PO/PM será completamente responsável pelos requisitos a serem implementados, bem como pelo orçamento disponível para este desenvolvimento.
A ideia é que ele passe também a ser um mini-CEO daquele produto auxiliando inclusive no marketing e venda deste produto para clientes internos e externos. Há uma dedicação praticamente exclusiva ao produto e sua evolução.
Nem todas as organizações que desejam implantar metodologias ágeis conseguiram atingir os níveis mais elevados de product owner, mas isso não significa que não haja valor agregado no papel nos níveis inferiores.
Dependendo do tipo de organização e dinâmica de negócios, os POs/PMs poderão assumir menor ou maior autonomia. O importante é vestir a camisa, arregaçar as mangas e abraçar o mindset de DONO!
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